tesettür ve stratejik konular

tesettür ve stratejik konular

 yine bugün tesettür diyor Genellikle, düşük maliyetli bir üreticinin seklön»“ i yapısını oluşturma ve kâr elde etme yeteneği, kendısmf^
; konumunu sağlamlaşürma ve çevTesindes-ük^ rekabet®^
: oluşturma olanağını sağlamaktadır Fiyat rekabetiı»ür i bir pazar gücü haline geldiği her dönemde verimor**^
! düşük olan rakipler zorlanmaktadır. EXişük malı.f4'^ konumundaki firmalar, satın alma kararlarını düşük “' 260 ; dayandıran müşterileri etkilemede önemli bir şans
llİMİ^day^ rekabet yaklaşımının kendine özgü KVtlnsuduklan vardır. Bu yaklaşım; yenilikler için BBT çiahn. geçmişte yapılmış büyük yatmmlan ve iA (onnla zorlukla elde edilen işileştirmeleri boşa fdaimse lalan fiyat indirimlerine neden olabilmek Ser jeyden önce, maliyet liderliği bir "ya hep ya hiç' '••KSndar ve basit ürünler için rekabetçi pazarlard ^ ^ I ^lAfet anianmda en ileri olan firma, daha eız verim pV l«^»if»hakkı tanımayacak düzeyde bir fiyatlardır-L’rûn farklılığı olmayan pazarlarda müşteriler J «n düşük fiyat tercih edeceğirden ikinci en iyi i^şçokzıorobcakür
S MoSğme davalı rek^jelçi üstünlüğün göz önünde
bazı riskleri de bulunmaktadır.

STRATEJİK YÖNETİM SY 101
•Aşırtya kaçan maliyet ksıntılan müşterilerin
ürün özelliklerinin kaybedilmesine ve fırmanr.^'=, pazar kaybetmesine neden olan olabilir
•Maliyet tasarrufu taktiklerinin pek çoğu rakipler
kolaylıkla taklit edilebili
•Rakipler arasındaki maliyet farklılıktan, genellikle
laştıkça giderek azalı
•Maliyet düşürmeye çok fazla odaklanmak, fırmanniiıj^ şekilde rekabetg kalma konusunda yetenek getıştmıefıs^ sınırlar
Bunların dışında, rakip firmalann liderin düşük elde etmek için kullandığı yöntemleri kolay ve ucuzbıryi^ taklit edebilme ve böylece herhangi bir üstünlüğü de geçersiz kılabilme olasılı her zaman için bulunmaktjs Maliyetlerini aşağıya çekmeye çalışan bir şirket önemli k* pazar değişimlerinin ortaya çıkmaya başlamasını görmewa kadar maliyet kısıntısma gidebilir ve giderek değişime ia» hale gelebilir.
Bu değişimler; müşterilerin yüksek kaliteli ürün ve hm» lere vönelik tercihlerinin artması, müşterilerin ürün ve hm» kullanımında özgün-akılcı çözümler geliştirmesi şeklinde» bileceği gibi fiyata duyarlıbğm gerilemesi ve müşteri ilgBiı diğer farklılaştına özelliklere kayması şeklinde de olabi Bu değişimlerin gerektirdiği yatınmlann maliyet endışer nedeniyle yapılamaması, bir işletmeyi mevcut leknok|S< stratejisi içinde sırurlandırabilir, yeni gelişen talepler ve w teknolojiler karşısında kınlgan olarak bırakabilir
^ hızh harekete geçebilmek ve müşteri taleplerini • lurşılayabilmektir. Hızlı tepki verebilme yeteneği, | çBi rekabetin birçok boyutundaki performansını i %e»eUıktır,
bütün şekilleriyle, bir farklılaştırma türü olma- ! bir özelliktir. Hızlı tepki, müşteriye sunulacak bir i hizmetin veya verilecek bir cevabın bulunabilirliği |
Bu, bir yeni ürün, bir ürün iyileştirme, bir prob- i I jannu ya da bir yönetim karan olabilir. Günümüzde, j lgıhr maliyet lideri olmak ya da özgün bir ürün veya ^«mmak her zaman yeterli değildir. Aynı zamanda, j ^Bfcki’eihtiyaçlanna hızlı cevap vermek de önemli- i jSbek maliyetler ve çekici olmayan özellikler nasıl talebi jR unin veya hizmetin hızlı bir şekilde sunulamaması j »tfllenleri bir başka seçeneği tercih etmeye yöneltecektir, i =kkl(pki verme yoluyla rekabetçi üstünlük çeşitli şekil- | «•eianabılir.
I M ürn geliştirme: yeni bir ürünü rakiplerden daha önce i 5(iştrerek pazara sunabilme önemli bir üstünlük sağlar,Müşteriye göre uyarlama: ilen teknolojinin olanaklarından j
XMeslmatı, müşterilerin ihtiyaçlarında, tercihlerinde ve zevk-ınndeto değçıkliklere hızlı cevap verilmesini sağlar.
•^azarlama çabalarının uyarlanması: pazarın değişen ko-iiivna ya da yem girilen bir pazarın özelliklerine daha kısa Sî/ede uyum sağlamak rekabetçi bir üstünlük kazandırır
' Müşteri sorulannın veya şikâyetlerinin cevaplanması: ''vjten br sausunu ya da şikâyetini ilet jğınde, geri dönüş * çözüm sunma hızı müşteri memnuniyetini artırır ve önemli »rekabetç
Ürünün bulunabilirh^inin yükM*k olny» . kıyasla daha kısa tepki sürt'sı firmanın rekabrtç, ^ ' şekillerde artıracaktır; ,
•En duşuk tepki suresme sahip fırnıalar,
karşı kaşıya gelmezler
•Yeni ürünleri rakiplerinden daha hdı geliştırr^ ^
;belirl bir süre, benzer bir urunun doğrudan
;taşmazlar.
;• Hızlı tepki verebilen firmalar, muşterılertne daha fujfı
uygulayabilirler
• Kendi müşterilerine hızlı ürün ya da hizmet sunr
tedarikçilerinin de bu hıza uyum sağlamasını ısteıle #7),
icesaretlendirirler Hızlı ve yenilikçi firmalarla çalşan
kendilerinin de hızlı ve yenilikçi olması gerektiğim fak Üretıci-tedarıkçı koordinasyonu her ıkı tarafa da yem 1^)15* yaratır.
• Hızlı tepki verme yeteneği olan firmalar ıncvasyona om ederek yeni girenlerin ve ikame ürünleri üreten hrm rekabetleriyle daha lyı baş ederler
Şüphesiz, hızlı tepki veren firmalar, yalnızca bu öıril^ yeterli olacağını düşünmemeli, düşük maliyetin ve fatkii tırmanın sağlayacağı rekabetçi üstünlükleri göz ardı etm» lidirler.
Her ne kadar hızlı tepki, genellikle önemli üstunliı«ie i sağlıyor olsa da bir firma için her zaman izlenecek»» I strateji değildir. Firma, tepki hızına dayalı rekabet ıçmg«k i alt yapıya ve sistemlere sahip olmayabilir. Hızlı tepki ifliı» i için gerekli olan teknolojik sistemler ve insan kavTiaklarıJk ! şük maliyeüi kitle üretimi için gerekli olandan farklıdır.If i ve işleyişi uygun olmayan bir firmayı hıza zorlamak 264 1 olasılıkla, faydadan çok zarar verecektir.
Odaklanma yoluyla rekabetçi üstünlük geliştirme^ İ bir firma için en çekici pazar dilimleri aşağıdaki özelj;;]^' j birine veya birkaçına sahiptir: i
Odaklanan firmanın hedef pazar nişindeki uzmarJaşi!» hizmet becerileri, bu. firmaya beş rekabetçi güç karşısuıdı kendisini savunmak için sağlam bir temel oluşturur. Rakiji: odaklanmış firmanın hedef müşterisine ürün ya da hizw sunmada aynı yeteneğe sahip değildir. Odaklanan firmam ayırt edici yeterliliği, diğer firmalann kendi pazar nişm girişlerinde engel oluşturan rekabetçi bir üştürdük venr ik yeterlilik aynı zamanda, ikame ürün üreticilerinin de en çd üstesinden gelmeleri gereken bir engel ortaya çıkar. Gink rakiplerin pazarlık gücü ise kendi iş alanlarındaki başaıs konumlan ve dolayısıyla da bir değişim ihtiyaa duyınaınalff nedeniyle esasen oldukça zayıftır.
Odaklanma yoluyla rekabetçi üstünlük elde etme gır# lerinin en başanlı olduğu durumlar şunlardır:
hıçt* fakıbm aynı pazar bölümünde "uzmanlaşmaya" ' „ı^rerre»
y «rmifsn kaynaklarının, onun toplam pazarın geniş bir faaliyet göstermesine izin vermemesi
bazı bolumierinın dığerlennden öl<;ek, büyüme oranı, ^ «yoğunluk gibi nedenlerle daha çekici olması
1 yıaicljrma yoluyla elde edilen rekabetçi üstünlüğün l^tBİden de bulunmaktadır. Bunlardan ilki, geniş bir .^faiyet gösteren rakiplerin dar hedef pazarda özel l^ftnneye odaklanmış firmayla rekabet edecek etkili ^^Imlmaolasıbğıdır. İkincisi, zaman içerisinde bu küçük I ^toiumündeki tüketicilerin tercih ve ihtiyaçlannın büyük j ^fcrohlerine benzeyebilmesidir Müşteri/pazar dilimleri ! 0İİİ bu tür bir kayma pazann geniş bölümlerine hitap ! (pnluplerin bu küçük bölümlere girmesine olanak yaratır. ' :«ıı rsk ise odaklanılan niş pazann çekiciliğinin çok sayıda ! gM o pazara girmesine ve bir rekabetin doğmasına yol ok kadar artmasıdır.
Rekabetçi Üstünlüğün Korunması
İStorde bir üstünlük sağlamanın ne kadar zaman alacağı ■onu rekabetçi niteliklerinin bir fonksiyonudur. Hizmet •inde üstünlük kazanmak oldukça kısa bir sürede sağlana-! •hnakarşm, sermaye, bilgi ve teknoloji yoğun sektörlerde ; ««^teler yaratmak, yeni bir teknolojinin sorunlarını t •lek ya da yeni ürünlerin benimsemesini sağlamak gib ^•«leruzun yıllar gerektirebilir. Bu da rekabetçi üstünlüğü uzun zamanı göze almak demektir. İdeal olarak, re-j üstünlüğü sağlama döneminin kısa olması arzu edilir i ne kadar uzun zaman alırsa rakipler karşı hareke ^oiudar iyi bulurlar, pazar potansiyelini görürler ve bi ^•mneye Şiarlar. Üstünlüğün ölçüsü, yeni bir ilaçtak önemli avantajlar sağladığı ilaç sektöründe olduğu
gibi çok büyük olabilir. Üstünlük, ilgi çeken yeni u-kolayca taklit edildikleri hazır giyim sektoründekıTl^ olabilir.
Rekabetçi üstünlük sağlandıktan sonra sıra k4j-lama dönemine gelir. Kazanç sağlama dcmemmin^'' rakiplerin açığı kapatmak için yeteri kadar etkili bir bn^ cevap vermelerinin ne kadar zaman aldığıyla bağla^jJ Cevap süresinin uzunluğu üç nedenden dolavı knti ^ taşır. Bu süre, öncelikle firmanın ortalamanın üzennde^. kazanmayı bekleyebileceği dönemi sınırlar. Aynca, hmuj; rekabetçi üstünlüğü yaratmak için yaptığı yatınmı ne ' zamanda geri alması gerekeceğini belirler. Son olarakdi:-manın konumunu koruyabilmesi için ne kadar zamandaiç saldırgan girişimlerde bulunması gerektiğini göstenr. ■
rin ciddi saldırılarla cevap vermesiyle, rekabetçi üstıinlukw olmaya başlayacaktır. Önemli olan üstünlüğü olabildiğin î uzun bir süre korumaktır.
Sürekliliği olduğu düşünülen herhangi bir rekabetç» tünlük, genellikle bir taraftan üstünlüğün verdiği aşıruaşı ven ve rahatlık nedeniyle ve diğer taraftan da kaybedecekir şeyleri olmadığı için gözünü karartan rakipler nedenıyitl» süre sonra elden kaçınbr.
Rekabetçi Stratejiler
Rekabetçi strateji, bir firmanın bir sektörde 1 , şekilde rekato edebilmek için izlediği yaklaşımı ifade d» 1 özgün kararlannın ve eylemlerinin bütününden oluşıtıakizk Daha basit bir ifadeyle, bir firmanın rekabetçi stratejisi, yönetut j rakip firmalann nasıl önüne geçmeye çalıştığını ve beş tB«i! rekabetçi güçle nasıl başa çıktığını ifade etmektedir
Küresel şirketler, yaratıcı ve sistematik yaklaşımlarla lÜ* I uygun her stratejiyi başanlı biçimoe rekabet etmek ve paaKİ* j daha büyük bir yer edinmek için denemektedirler Şıd***"^
1 pazan ve diğer çevre koşullannı ve kendi özel dutumlan''*
^jıİMtç] üstünlüğünü korumak isteyen bir firma, rakiplerin ’ gı^okumalan başladığında hemen cevap verebilmek için jphruklınya her zaman hazır olmalıdır. Bu “ikinci oyun" jnnık dmaılacak kavTiaklann firmanın mevcut rekabetçi ^iı|uvle kazanç sağlarken biriktirilmesi gerekmektedir.
Irsaldııgan strateji, eğer başanlı olursa, firmanın rakipleri juldü rekabetçi üstünlüğünü koruyabilir. Stratejik saldınlan jeHJeştıntıdı için altı temel yol bulunmaktadır:
Rakibin Güçlü Yönlerine Saldırmak
I Sakıp firmalarla baş edebilmek için onlann rekabete gi-I liim ve kendilerini güçlü gördükleri yönlerine saldırmak «tefseçeneklerinden biridir. Burada, fiyat rekabetine giren »il fiyatla, yeni ürünlerde rekabete giren firmayla yen •■rievetanıtıın-reklâmla rekabet etmek isteyen firmayla •PDi-tutundurma taktikleriyle rekabet etme yolu seçilmek ' fclifliLn rekabet taktiği olarak üc: anlamlı nedeni vardır Nvdm birinasi, rakiplerin güçlü oldukları yerde onlara î •Snak ve kesin bir pazar zaferi kazanarak rakiplere karş «birkonuma gelmektir. Diğer bir neden, bir veya
rasyonunun yapılandıniması ve yeni ürünlerin geliştmiT olabilir. Saldınyı başlatan firma için iyi bir taktik, rakibıv]^ niteliklerde ürünü düşük bir fiyatla sunarak saldırmaktır t hedeflenmiş rakibin fiyat indirimlerine cevap vermemei* güçlü nedenleri varsa ve eğer meydan okuyan firma unı,n nün aynı niteliklerde olduğuna abcılan inandınrsa, bu ij||| pazar payı kazandırabilir. Bununla beraber, böyle bir strateçr» karlan artırabilmesi, birim kâr oranlarındaki düşüklüğün^ j hacmindeki büyüklükle telafi edilmesine bağlıdır. ı
Başka bir saldın tipi, önce genel düşük maliyetli liderlığr» daha sonra düşük bir fiyatla rekabetçilere saldırmaya daym Bu maliyet ve fiyat indirimi, bir fiyat saldmsmı başlatmakn sürdürmek için güçlü bir temel oluşturabilir. Maliyet üstiinliş. olmadan yapılan bir fiyat indirimi, yalnızca bu indirimi yap» firmanın güçlü finansal kaynaklara sahip olması dururramlî. başanya ulaşır.
jjiöP i*»«l ettiği ve/veya hizmet etmek için çok fazla hazır- ■ ^taalğ pazar bdumlerı,
lafRm kakte ve uretm performansı bakımından gen kak i ı^« IX. yüzden kalite bıhna yüksek olan müşterileri tatmin ' (•mdğ zayıf alanlar,
Iffütır uygun müşteri hizmeti sağlamada zayıf oldukları •itm
>*ân (akjmalan ve pazarlama çabalan bakımından zayıf )T « bii zayıfhğı bu alandaki diğer güçlü rakipleri tarafından oirtiğı durumlar.
•mrlcledennin üretim hattında ilgi göstermediği, boş bıraktığı ıra
**ar Iderlennın alıa ihtiyaçlarını tanımada başarısız olduğu duınl»
j Iniır. genellikle isteyerek ya da istemeyerek rekabete i ^Mİobn ve bu nedenle rakipler için fırsatların bulunduğu ■■it Genel bir kural olarak, rakiplerin zayıf yönlerine Bİmidınlar onların güçlü oldukları yönlerine saldırmaya ■liuhı akıladır. Rakibin güçsüz olduğu, yeterli savun-mm olmadığı alanlarda onunla rekabete girmek başan ai|l daha yüksek bir taktiktir.
tivük Saldınlar
iıidırganlann rakibi devre dışı bırakan, birçok yönde 1 üHİH dağıtan ve her trrafını aynı eında korumak için i güçlük çekeceği kaynaklara zorlayan, müşteriye ve •şuOTilan birçcdc bü\^ özendiriciyi içeren iddialı bir Üflçısakiın söz konusu olabilir. Bunun iş yaşammda çeşitli •Üm bulunmaktadır. Bir yandan yeni ürünler geliştiren, ^ önemli oranda aşağı çeken, diğer yandan
1 oluşturmak gibi eylemleri içerir. Mevcut ürünlerin wm41 5 cak yeni ürünlere ve/veya üretim süreçlerini değışbıtcAt* 1 i nesil teknolojilere sıçramak şeklinde rakipleri şaşırtak* 1 I da son koşu saldırısı nitebğindedir. Bir son koşu aidsst i arkasındaki temel düşünce, yeni bir arenada ilk davıannb | olma üstünlüğünü kazanmak ve rakipleri kendini yâim ^ ^ i zorlamaktır. Başanlı bir son koşu, pazardaki rdabetç '
\ kurallarmı değiştirecektir.
iGerilla Saldırılan
*Gerilla saldırılan, sektör liderlerine saldırıda t ; için yeterli kaynaklara ve f>azar büyüklüğüne sahip obw I i küçük, arna cesur ve iddialı firmalara belirli bir bıçımfci*?
olan bir stratejidir. Bir gerilla saldırısı, vur-kaç i&esabı^ \ Daha büyük rakiplerle aynı pazar koşullan albnda laM 1 etmek durumurKİa olan zayıf bir şirket, bulunduğu l
a^anLtnnda kısa dönemde sonuç alaca^ taldtnlan-apaGı^ I ; s^dnısı stratefisme sahip bir firmanın kullanabdcctit ^ | 272 seçenek bulunmaktadır.tesettür sundu.