tesettür ve stratejik konusu

tesettür ve stratejik konusu

 en güzel yazıları yazan tesettür dediki boylece firmanın genel konumunu gu,lendı çok noktalı rakipleri ek bir baskı altına almalT^ ^
4.İş birimleri arasında görev ekipleri, sürekülıf. ■■ komiteler veya proje ekipleri oluşturarak^"* ' bilgisini, sahip olunan özel teknolojiyi ve becerj bir işletmeden diğerine transfer etmek ve pay^^ ■ cesaretlendirmek
5.Mevcut iş birimlerinin faaliyet-maliyet zindrindelun^ ' tejik uyum ilişkilerini genişletmek ve zenginkştınn | için yeni işletmelerle farklılaştırmayı sürdürmek
6.Stratejik uyumlu ilişkileri olmayan veya paylaşımı < t
koordinasyonu daha.zor hale getiren birimlendıis f çıkarmak |
7.İşletme yöneticilerinin stratejik uyum potansiyellmr. gerçeğe dönüştürmeleri için birlikte çalışmalarınıİb» dirici çabalar göstermek
Şirket Kaynaklarının Kullanılması

Şirketin işletme portföyünün her zaman yüksek düzeyi performans göstermesi, aynı zamanda şirket kaynaklannr dağıtımının da çok etkili yapılması anlamına gelir. Stratejibeb leme görevi, kaynaklan düşük fırsat alanlanndan yüksekte; alanlarına yöneltmektir. Marjinal işletmeleri elden çıkami verimsiz kaynaklan yeniden kullanılmak üzere özgürleştiniiç için amaca hizmet eden bir eylemdir. Şirket kasasına eUenerk nakit inek işletmelerin yarattığı nakit fazlası ve elden çıkaıil* iş birimlerinin satış gelirleridir, üu fonlann dağıtılması ı? çeşitli seçenekler
^ Vlfvcutuzun dönemli borçlann ödenmesi ; Di^ıblın kâr paylarının artıniması , daha önce satılmış hisselerinin satın alınması
|iç «çenek stratejik eylemleri temsil eder. Son üç seçe-,•■unsal adımlardır, ideal olarak fonlar, hem stratejik H^lunsal amaçlara yönelik olarak kullanılabilir. Eğer, ydiiseçnn yapmak gerekiyorsa, olağan dışı ve zorlayıcı ^dışvKİa stratejik kullanımlar finansal kullanımlardan •idKİulir.
Nirket Stratejisi Oluşturma Sürecini yönetmek
flet stratejisinin seçiminde biçimsel analizler ve girişimci «Binâlan önemli olmasına karşın yeterli değildir. Bun-liöıa fazlasına gerek duyulmaktadır. Önemli stratejik rılmakiçın kullanılan süreç, tipik olarak kısımlara
Snaklaştınlmış ve üst düzey yöneticiler arasında vanlmasına dayandınimıştır. Çok ender olarak, ratejisinin tümünü kapsayan büyük bir oluşturma ‘-«andan söz edilebilir. Onun yerine, büyük kuruluşlar-••«Jtralejısi aşamalı bir biçimde belirli bir süreç içinde -aıif.Sürecin başka adımlan; farklı açılardan iç ve dış ’^îatıı açıklığa kavuşturulması, geleceğin araştınlması-«Maniiin ortaya konulması, deneyimlerin yaşanması, derlenmesi, problemlerin belirlenmesi, çeşitli j^hakkmda farkındahk oluşturulması, beklenmeyen ■ ^âtfuma özgü tepkilerin verilmesi ve ortaya çıktıkça »e ortak görüşlerin duyurulması şeklinde sırala-; xmadım»e, shatejik olarak ilişkili bütün faktörler,
i Farklılaştınimış şirketlerde stratejik analiz, yö^ i tek bir kapsamlı gözden geçirme için bir kenara^ jNt i bir 7,aman değildir. Böylesi büyük gözden geçirme i programlanabilir. Fakat gerçekte, önenrüi stratehi
aşamalı olarak ortaya çıkarlar. Dönemsel olarak^J^* büyük ölçekli ve kapsamlı analizlerin ardı sıra hıdi^
kerede verilen kararlar olarak stratqiler oluşturulma^ |
i olarak, üst yöneticiler önemli stratejik kararlara her def»^ i bir adım olmak üzere aşamalı bir biçimde yaklaşırlar, Ga^ i geniş, sezgisel kavramlardan başlarlar ve daha sonra buj^ i çeki düzen vererek ince ayarlar yaparlar. Daha fazla bilp w I ladıkça orijinal düşüncelerinde gerekli gördükleri değıyl^ i yaparlar. Biçimsel analizler, durum hakkında verilenkararij; i haklı çıkarır ya da değiştirilmesi gerekliliğini ortaya |«nı i Sonrasında, stratejik adımın atılması için gereken güvenme i ortak görüşün sağlanmasına sıra gelir. Genellikle, bu aşamai i bütün dikkatler ve kaynaklar, şirketin yönünü, hedeflenmyr i stratejilerini açıklığa kavuşturan ve bütünleştiren birkaçkrtu i stratejik hamle üzerinde yoğunlaşır.
Stratejik Analiz Süreci
iFarklılaştırılmış şirketlerde stratejik analiz sekiz aşamalıbı
; süreçtir. Birinci aşama, mevcut şirket stratejisini tanımlaırai!: I İkinci aşama, mevcut işletme portföyünün genel yapısur : neye benzediğini görmek için ihtiyaç duyulan portföy ıwt ; rislerinin oluşturulmasıdır. Üçüncü aşama, her iş bırm'U®' : rekabetçi çevresinin ve sektörünün görünümünü çıkann* I ve portföydeki her sektörün ne kadar çekici olduğuna ık ; kin sonuçlar elde etmektir. Dördüncü aşama her işletm®*' ; rekabetçi gücünü bulmak ve kendi sektöründe ne kadafy'* i konumlandığını görmektir. Beşinci aşama, farklı işk*^^ i geçmişte gerçekleştirdikleri performanslarına ve ; öngörülen performans beklentilerine göre kıyaslamaktır ; aşama, her işletmenin şirketin yönüyle ve stratejisiyk'’^^ ' uyumlu olduğunu belirlemek
stratejik uyum ilişkilerine sahip olup olmadığını ^ aşama, işletmeleri yatınm önceliklendirme
***^(f, yüksekten en düşüğe doğru sıralamak ve derece-Buradan, şirketin finansal kaynaklarının nereye I—.^ne ve her işletmenin genel stratejik yönünün
(Wy’üme ve geliştirme, elde tutma ve onarma, '^İ^^TPumlandırma, hasat etme ve elden çıkarma) ilişkin ^^^kacaktır.
aşama, buraya kadar yapılmış olan analizleri şirket performansını genel anlamda iyileştirecek adımını kararlaştırmak olacaktır. Temel şirket eylem adımlan şunlan kapsayabilir:
, Sjtn ahmlann yapılması, bünye içinden yeni işletmelerin başla-(iması, kenarda köşede kalan işletmelerin ya da artık şirketin ^une ye stratejisine uygun olmayan işletmelerin satılması
, yketm çekirdek işletmelerinin uzun dönem rekabetçi konum-«nnı güçlendirecek adımların atılması
I Strafejk uyum fırsatları yaratmak ve bunları rekabetçi üstünlüğe dönüştürmek ıgn eylem adımlarının başlatılması
I Jırket kaynaklarının düşük fırsat alanlarından daha yüksek irsatiann olduğu düşünülen alanlara doğru yönlendirilmesi
1 ktiottmde yararlanılan kaynaklar
'^ Simuel C, Peter J. Paul, Strategic Management, Concepts and
' ^2ndEd, McGravv Hıll, 1991
Gregory G, Miller, Alex, Strategic Management, McGravv HilI ^,1993
0., Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Basım Yayım, 2003
Rekabetçi Üstünlük ve Rekabetçi Strateji
Rdjbrt stratejik yönetim alarunda kesinlikle üzerinde en jıdamlan ve tartışılan konudur. Stratejik yönetim, temelde jınumuzün rekabetçi iş dünyasında birbirleriyle rekabet firmaların başanlannı ve başansızlıklannı, nedenleriyle »oıuçlanyla inceleyen bir ilg’ alanıdır. Rekabet eden ve «plennden önde ve üstün olmak isteyen firmalar bütün turimni ve çabalarını kendilerini bu konuma taşıyacak ol# seçenekler üzerinde yoğunlaştırmaktadırlar.
firmalar, kendileri için en uygun/iyi stratejiyi ararken rakip aolm rebbetçi güçlerini ve stratejilerini de izleyerek karş ; !*W(r önlemler planlamaktadırlar. Rekabetçi pazarlarda , #nkofanak, rakibi alt etmek, onlardan pazar payı kapmak j “«ıli^ ve kabalığı güvenceye almayı çoğu kez rakiplerin I «>5ftmesini sağlayarak yapmak şeklinde adeta savaş tarz I oyunu oynanmaktadır.
I 5upheaz, bu oyunun ekonomik, toplumsal, etik ve yasa I ‘‘«bn vardır. Çağdaş dünyada rekabet bu kurallar çer yaşanır. İşletmeler ve şirketler rekabet oyımunun rekabette başanlı olmanın
STRATEJİK YÖNETİM SY 101
İçin Öncelikle müşterilerin neyin önemli ve düşündüklerini öğrenmek için onlann ihtiyaç ve davt^ dikkatli bir biçimde incelenmesi gerekir. Bu bıigıJeıejN firma, daha sonra, müşteri tercihlerini rakiplerin unâJN kendi ürünlerine yönlendirmek için bu ürünlere bir veya birkaç özellik eklemeyi deneyecektir Bu biri veya diğeri, farklılık arayan önemli müşteriler ıw ; ettiğinde rekabetçi bir üstünlük sağlamış olacaktır ^
Farklılaştırmaya dayalı üstünlük elde etme çabasıranb^ olması durumunda, firma şunlan elde edecektir
•Ürün ve hizmetleri için daha yüksek bir fiyat belirleme |
•Farklı talepleri olan müşterilere de satış yapma olanağı
•Markasına daha büyük bir müşteri bağlılığını kazanma '
Ürün veya hizmet farklılaştırma, yüksek fiyatların kom,! masını haklı gösterecek bir farklılığın başanlması için genle
maliyetler fiyat farkıyla yaratılacak gelir artışından diışıi olduğu sürece anlamh bir üstünlük sağlayacaktır. Bu kâi4t artıran bir durumdur. Buna karşm, farklılaştırma, müştenie tarafmdan firmanın ürün ve hizmetlerinin yüksek fiyatlanr haklı gösterecek kadar anlamlı görülmediği zaman başanazıiı Yüksek fiyatın kabullenebilmesi için farklılaştırmanın muş» için bir değer ifade etmesi gerekir.
Ürün Farklılaştırmanın Yollan ve Yaklaşımları
1 Bir firmanın ürününü rakip firmalardan farklılaştıran yok I ve yciklaşımlar birçok biçimde olabilir. Bunlar; farklı bir tasanr ! performansın yönetimi, saygınlık ve ayncalık, ürün güveniriıfc ! kaliteli üretim, teknolojik liderlik, üstün satış sonrası hizmd ! yedek parçanın fiyat uygunluğu ve bulunabilirliği, hizmt»
; ve ürünlerin bütünlüğü ve çeşitliliği, üstün bir imaj ve İÜ* ; şeklinde ortaya çıkabilir. Ayrıca; maliyet zinciri üzenndeb
^**^lanas, koşulsuz müşteri memnuniyeti güvencelerinin . müşterilerin satın alımlannda kendilerini güvenli ^^iJ^rtneleri şeklinde de farklılaştırma yaklaşımlan söz ^okbilir.
; değerini yaratmak için bir firmanın yapabileceği i ^birşey farklılaştırma için potansiyel bir temel oluşturur. ^ ımışteri gözündeki kaynaİdan bir kez tanımlandığında,
■ ı^varatacak özellikler uygun bir maliyetle firmanın değer l^jçmde oluşturulabilir. Bir firma, ürünün performansını
IıUdim vey3 kullanılmasını daha ekonomik yapan nitelikleri ;j^jiııtbilir. Bunun yanı sıra, kullanım sırasında gerçek veya olmayan yollarla müşteri memnuniyetini artıracak ailılJffdebır araya getirilebilir.
I triin farklılaştırmaya dayah bir rekabetçi üstünlük elde ' fiiiçjn firmalar, müşteriler tarafından büyük değer verile-ürünler ve hizmetler geliştirmeye çalışırlar. Firmalann ffiienni farklılaştırmak için kullanabilecekleri yollardan ıbn şunlardır
I ürün özellikleri; ürünlerin fiziksel karakteristikleri ve kapasiteleri j önemli ter farklılaştırma biçimidir.
• S*? sonrası hizmet: satış sonrası bakım, garanti, şikâyetlerle çlenmegi)i hizmetlerin uygunluğu ve kalitesi, alternatif ürünler »aanda seçim yaparken kritik bir faktördür.
• mer urunun müşterinin gözündeki yeri ve algılanan değeri önemli ter fark yaratır
»Tasanın ve teknolojik yenilik: müşteri üstün tasarıma ve ileri ktDolojiye sahip yem ürünleri tercih edecektir.
* finnanın ismi ve saygınlığı: firmanın pazardaki bilinilirliği, Jrtenirügı ve saygınlığı satışları önem'' ölçüde etkiler.
* ^^'•lintutaıidığı; ürün güvenilirliği, kalite ve teslimat düzenliliği müşterinin gözünde farklılaştıracaktır
Ürün faridılaşhnna uygulamalarının m w | hızlı geliştirilebilen veya ucuz / kolay takl,ü!î^*v^ I I meyenleridir. Burada, yarahalık ve yenilik^
I aynşhncı bir yeteneğe sahip olmak gündeme i rakiplerin kolaylıkla uyarlayamadığı beceri ! sahip olduğu zaman bu ayırt edici özelliği başanlıv!^S i tırmanın temeli olarak kullanabilir. Başanb : rekabetçi üstünlük sağlayan farklılaştırma çabalj^ i i şunlar belirtilebilir.
Teknik üstünlüğe dayalı farklılaştırma,
•Kaliteye dayalı farklılaştırma,
•Müşterilere daha fazla satış sonrası hizmetler vemie» 1
farklılaştırma.
Paranın karşılığında daha fazla değer yaratmanın dayalı farklılaştırma.
İlke olarak, farklılaştırma yoluyla rekabetçi üstünlü^ elde edilmesi, ürünü veya hizmeti farklılaşhrmanın 1»^ fazla yolunun olması ve bazı müşterilerin bu farkblıklandı|8 olarak algılaması koşullarında başanlı sonuçlar verir. Ayıc müşterilerin ihtiyaçlarının ve ürünü kullanma bıçimleııı farklı olması ve birkaç rakip firmanın benzer farklı^tak yaklaşımlannı izlemesi de farklılaştırmadan kaynaklarar rekabetçi üstünlüğün etkinliğini artınr
Gerçek Değer ve Algılanan Değer
Müşteriler, genellikle, ürün ve hizmetlerdeki dcözeü» i gerçek olsun ya da olmasın, algılayamadıklanbirde^*
I bir bedel ödemek istemezler. Böylece, farklılaştırma stratd^* i getirdiği fiyat yüksekliği, alıaya sağlanan gerçek i aha tarafından algılanan değerin yansımasıdır. Gerçek i ve algılanan değer arasındaki fark, müşierilerin üriflik* i deneyimlerinin ne olacağını değerlendirmede zorlukçek^kl^ 254 : durumlarda ortaya çnkmaktadır.
m rjnune art bir değer getirerek farklılaştırma yolunu | laokbu ürünü pazara değerin karşılığının üstünde i i* aman firma, aslında olumlu bir değişikliği pazara j skjtfaJde yansıtma sorununu yaşayabilir.
w!iı farklılaştırmanın Maliyeti ve Riskleri
1 farkhlaştınlmasını sağlamak için kullanılan : ^B|ncfiüe maliyetleri artırır. Farklılaştırmadan bir '• •kür edebilmek içia farklılaştırmanın maliyetlerini i •ândı tutmak veya toplam kân artı, mak için yeterli | ^Wiian satış miktanyla birlikte daha zayıf kalan kâr i i *^kp|ede tutmak gerekir. Daha büyük toplam gelir, | *"kr!naraı yarattığı ek satışlarla düşük kâr paylannm ' yohıyla yaratabilir. Farkhlaşhımayı sağlamak bırua mahyetlerinin rakiplerden daha yüksek |^'■•<&kat etmelidir. Bunun olmadığı bir durumda |^•4y^laek fiyat ürünü müşterilerin ödemek
•V^erim oranını artırmak ve aynı maliyetlerle dahafoaj, ! (ürün/hizmet) yaratmak
•Bazı maliyet doğurucu faaliyetleri azaltacak jekick na» zincirini iyileştirmek
Her iki yaklaşım birlikte eş zamanlı olarak kuUml», mektedir. Başanlı düşük maliyetli firmalar genellikle maıvr üstünlüğü sağlayabilecekleri her tasarruf önlemine sa yaklaşırlar. Düşük maliyet stratejisi izleyen üretidler çoji lukla, kısıtlı kaynaklara sahip tesislerde çalışırlar ve haraB toleranslan sımrlıdır, bütçelere titiz bir biçimde bağlı kab ve maliyet kontrolü için yoğun çaba gösterirler. Malntt^ kmdalığı yüksek olan bir kurum kültürüne sahiplerdir’» • tür firmalar, tutumlulukta iddialı olmalanna karşianaif’
I tasarrufu sağlayacak yatınmlarda oldukça cömert daı-n»*
! eğilimlidirler.
l Düşük maliyetli üretici olmak isteyen bir fintu j yaratıcı tüm faaliyetleri incelemeli ve her birinin maliv'^
I iıelerden oluştuğunu tanımlamalıdır. Daha sonai»^ i unsurları hakkında sahip olduğu bilgileri kullanmak • eylemin ya da işlemin maliyetini yönetme yollannı yaıatı^^'
• M» ’viyet konumuna sanc oknak, rakipleri bir fiyat savaşına «■■■n konusunda .‘»aracaktır
ureüoie' fiyaMn indirme konusunda müşterı-mm tr baskı gormeı«e«ler ve müşteriler daha düşük bir »•awk gostereme^-Hrierdır
mt ureoie^ <3ar^ yüksek kâr oranlarıyla çalıştık-«te Kunkçlerder irjf^^^an maliyet artışlarında daha #«# «iH^aklardr
*İK0 dmSt rekat»' tanek tslryen yeni firmalar, etkili •Mr*^»ı(idanfy»Ti ra/anma fi» satım bulamadan maliyet
Bir sektörde düşük maliyetli üretici olm»nr üstünlüklerin beş rekabetçi güç açısından da şu lendirilmesi mümkündür.
• Mevcut rakiplerle rekabet ederken fıynd
rekabet stratejisi demek, fiyat saraşı savunmak için geçerli bir yoldur Ayrıca, duşwk için rakiplerin müştenlennı ve pazar payr» düşük fiyatın çekıaliği en etki araçtr F-yat ^
pazarlarda daha büyük kâr paylarına »«ya djhiK^ '' miktarına dayalı olarak yüksek kârlar elde etrm izlenmelidir
•Düşük maliyetli üretcılerın, kâr oranlarını buyun rü|^ rekabetçi güç olmasını engelleyecek kadar dujui tutma şansları bulunmaktadır
•Düşük maliyetli üretidlenn maliyet üstünlükler»» kaynağı daha yüksek iç verimlilik oranlan ise kendin ^ tedarikçilerin rekabetinden koruyabılmelen kobyupca
•Düşümaliyetli üretici, yeni rakiplenn muşter’ bıe» zorlaştırmak için fiyat indirimleri uygulayabılr w coylıfe’ yatlandırmayla pazara yem girenler ıgn aşılması gü绫y oluşturabilir.
•Düşük maliyetli bir üretia, ikame ürün ve hizmrtr.ı pazar payı kazanmak için yaptıklan girişimlere karşı hısn» aracı olarak düşük fiyatı kullanma konusunda yüksek 'Si rakipleriden daha u^un bir konumdadr. tesettür sundu.