tesettür ve stratejik bilgilerimiz

tesettür ve stratejik bilgilerimiz

  yine bugün tesettür dediki Tarmars göstermekte olan ürünlerde \* sektörlerde ek ^•mann kir artşı sağlamasrıtn b«r güvencesi yoktur
! f \moâ olarak yüksek pazar paynın kârlılık uzenndekı etkeı ^a«(a fazlada; ancak tek faktör bu değildir
I Seicrdek' büyüme hızmm yüksek olması, yüksek nakit ihtiyacı laralr, nantlen tüketir ve nakit akışı üzennde olumsuz bir etki lipv Su oeeMle, sermaye yoğunluğu yüksek olan sektörlerde önemli sorunlara yol açar

f uoMii olarak yüksek ürün kalitesi yatırımın getirisinin yüksek #ıısın< sağlar Ancak, bu yüksele kalite, çoğu kez, şirketteki »onetolem daha lyı bir rekabetçi konuma sahip oldukları dûjuncesıne dayanan nesnel bir yargıdır
I »Kivasyonu ve farklılaştırma, özellikle olgun pazarlarda tMtğr artmasını sağlar. Ancak, göreceli pazar payının da kirtili üzennde önemli bir etkisi vardır.
f Diey bütünleşme, istikrarlı sektörlerde istikrarlı olmayanlara orata daha başarılı olur. Eğer sektörde yoğun bir rekabet ve ’kSOrlKnofcifik değişim yaşanıyorsa, dikey bütünleşme, sabit mrtrtefi artrr ve firmayı çevre koşullarına daha duyarlı hale gm
$ Sem^eğnsı etkisi nedeniyle, zaman içinde, birim mâliyelerde aaruiır sağlanır ve özellikle yüksek pazar paylarına sahip irmalrda kJrt# artar
i bilgileri ve sonuçlan kullanarak yöneticiler işletmeler e | i sermaye yatınmlannda öncelik açısından kolaylıkla sıtaW 1 lirler ve her işletme için genel bir stratejik yön gelişbrebfe | i Görev, şirketin finansal kaynaklannı nereye yatırması geıw|l ; konusunda sonuçlar çıkarmaktır. Hangi işletme, yeni sena» 1 1 yatınmı ve finansal destek için en fazla önceliğe sahıpfc’lil i yatınmı en az hak eden işletmeler hangileridir? Bu sıra»!
; hangi işletmenin hangi stratejiyi izlemesi konusunda i» I 1 kolay karar verilmesini sağlayacaktır. Büyüme vegdı^l 1 (saldırgan genişleme), güçlendirme ve savunma (getektı|J« I j yeni yatınmlar yaparak mevcut konumu sürdürme), ona»* 1 yeniden konumlandırma (işletmeyi sektörde daha anu^l ; bir konuma taşımak ve işletme portföyü matrisinde (Üitl ; bir noktaya getirmek) veya hasat / elden çıkarma eibıslrt*l 232 ; arasından uygun olanının belirlenmesini kolaylaştıracato*!
stratejik Analiz
çıkarmava karar verirken şirket yöneticilerinin; •'**^11^ rekabetçi güç, di^er işletmelerle stratejik uyum, potansiyeli, şirket cinceliklerine uygunluk, sermaye değeri gibi bir dizi değerlendirme
^iaıllinması gerekir
lı*jheTkndırme adımının bir parçası olarak, şirket kay-^lgı ve beıerilennm işletmelerin rekabetçi duruşlannı ^^ıjgfnedt kullanılıp kullanılmayacağını ve/veya nasıl ü/ennde düşünülmesi gerekir. Şirket, arzulan-^niairtçi konumlarda işletmelere sahip olduğunda ve/ ^jKiononlı başan alanındaki iyileştirmelerin işletmelerin ^flg*)da buçoık bir farklılık yaptığında yeni sermayenin ^jıvı|rtınlmesi ve beceri transferi potansiyeli özellikle ^ hile gelir. Şirket stratejisinin stratejik uyumluluğa da-gjpldıgl ve yönetim planı şirket becerilerinin ve güçlerinin >,ıiı«ı işletmelere transferini öngördüğünde de bu konu ,wûnem kazanır,
lir Şirket Stratejisi Biçimlendirmek
învı kadar yapılan analizler, şirketin genel performansını itenek içm gerekli stratejik adımlann biçimlendirilmesi jannhazırlamıştır. "Ne yapılmalı" şeklindeki temel soru, «ivdeki İletmelerin genel karmasını belirleyecek bir ce-«ınıuçlanacakhr. Burada, diğer önemli sorular ise şunlar *aiar
İş portföyünün genel çekiciliğinin en iyi testi port»^ I her işletmenin büyüme ve kârlılığının bileşiminin, şiıketr» I formans hedeflerini elde etmesine izin verip vermeytaja i ; Eğer portföy, stratejik jjerformans hedeflerini geıçekleştama I i şirket stratejisinde önemli bir değişikliğe gerek du\xdın»» I ! tır. Ancak, bir performans yetersizliği söz konusu ohıy»» 1 i yönetim açığı kapatmak için izlenebilecek çeşitli eylenvA I I arasından bir seçim yapabilir.
1. Portföydeki bazı (veya tüm) işletmelerin stratej* L ; değiştirilmesi: Bu seçim, mevcut işletmelerden daha iyi pö* I i mans elde etmek için şirket çabalannın gözden geçiı?^"*^ | i şirket planlannın losmen veya tamamen değiştirilme^** . l : Şirket yör>eticileri, daha iyi p^ormaiıS için işletme dütf^ I ; yöneticileri ırarlayabilirler. Ancak, kısa dönemde dahaiyı^ I
I iır limlann finansmanı, mevcut işletmelerin yatırım ihtıyaç-aır tarşMnmasında bir soruna yol açmadan nasıl sağlana-
jyfeyevenı işletmelerin eklenmesi, gelir performansının iprimirrmıf ihtiyaanı hisseden farklılaştınlmış şirketler adin aldıkla kullanılan önemli bir stratejik seçenektir.
J *ddrman« zayıf olan ve para k^bettiren işletmelerin [ d^i[i»iınrı Elden çıkanima olasılığı en yüksek olanlar, ioink çekiciliği bulunmayan ya da şirket portföyüne liâdııvan sektörlerde ve zayıf
i lamalannın ya da kısıtlayia hükümet i sonuçlannı azaltacak etkili çözümler için bir yo! i 5. Şirket performans hedeflerinin düşürülmesi b ! kaç çekirdek işletme açısından olumsuz pazar 1 gerileyen öz kaynaklar şirket çapında performans^S ulaşılamaz duruma getirebilir. Bu durum, aşın hev?^'^ da iddialı hedef belirlemeden de kaynaklanabilir,^ istenen performans arasındaki açığı kapamak^ ledeflerinin aşağıya doğru gözden geçirilmesi vehjj gerçekle bir hizaya getirilmesi gerekir. Bu büjTjk ^ aütün diğer yollar denendikten sonra en son başvy^ seçenek olacaktır.
Stratejik Uyumu Rekabetçi Üstünlüğe Dönüştürmek
Şirket stratejisi oluşturma sürecinde önemli bir diğerin stratqik uyum fırsatlanyla ilgili olarak ne yapılacağıdır. Stah uyumun faydalannı yaratmak ve kullanmak farklılaş-;* bir şirketteki yöneticileri, portföy yöneticileri olmaklar, «İr» taşır ve şirketi de yalnızca bir holding olmaktan loatt: Farklılaştırmayı gerçekten rekabetçi üstünlüğünün luııuşı dönüştürmek, şirket yöneticilerinin değer yara^abilmeİB» i en önemli ve etkili yoludur.
I Eğer, farklılaştırma sonuçta hiçbir stratejik uyuır, W I yaratmıyorsa şirket üst düzey yöneticileri şirket değe*
pbu vaOar. temelde daha lyı yönetim anlamına gel-I uvoımun faydalannı rekabetçi üstünlüğe ^g^gMVicbşında farklılaştınlmış bir şirkete, bir şekilde üst yöneticileri, yönetimde mükemmel ^ır|ldn»eduzc)Tndeki yöneticilerin kendi başlarına ger-00OHmxkkT\ sonuçlan elde etmek durumundadırlar, rfi^tajîiıkrtlenn yöneticilerinin portföy yönetiminde B Bulanmel sonuçlar alacağının herhangi bir gü-^Mnanaktadır
İBİiıjteılmış hır şirkette, farklılaştırmanın yarattığı üwanı rekabetçi üstünlük fırsatlanna dönüştürmek «"»rabip>sterilmediği sürece hissedarlar için değer Mıonkır. Dişkısi/ veya kümelenmiş farklılaştırma, «Bdçadr yatının nsklerinin işletmelere dağıtıldığı ve «MtiBunm çok net uygulandığı finansal bir yakla-laışHV ilişkili farklılaştırma, farklı işletmelerin ziKirlen
Şirket düzeyinde farklılaştırmaya dayal, r*ı t lüğü oluşturmak, şirketin iş birimlerinin faaiiy^^ I cirlerindeki içsel bağlılıklan yönetme ve koord üzerine kurulmuştur. Stratejik uvmm analizi, malh»^^ becerilerin transferi ve/veya faridılaştırmanın fırsatlarını tanımlamak için her ış bınmınin zincirinin analiz edilmesiyle başlar. -XI
Yararlanılmak amacıyla, işletmeler arasmdaly lantılılıklar araştırılırken gerçek paylaşım faydalajj**^ * edilebileceği fırsatlann bulunmasına çaba harcaw*'^ * Bağlantüılık derecesi önemsiz olan ya da Yakından *ı ğinde gerçek bir bağlantılıliğin görülmediği iUşküçf ^ j durulmamalıdır. İşletmeler arasındaki bağlantılıhklanp^n. 1 kaynağı vardır: j
Şirket portföyündeki işletmeler arasındaki içselb^J«**l bir kez tanımlandıktan sonraki adım, bir şirketin mei'cut» ı meleriyle portföyde temsil edilmeyen diğer sektörler araşıl önemli içsel bağlantılılıklan tanımlamakhr. Portföy d^l sektörlerde paylaşma potansiyellerini araştırmak, ilpni'^l alma adaylannı ortaya çıkarabilir. Bu da daha güçlü- tesettür sundu.

tesettür : tesettür