tesettür ve stratejik bilgisi
sizlee yine tesettür diyorki Bu matrisin sağladığı ikinci bir iyileştirme, pazannbi)>. hızı yerine daha zengin bir kavram olan Pazar kavramını kullanmasıdır. Büyüme oranlannın pazar® döngüsü evreleri boyunca öngörülebilir bir biçımdede^ modelin temelini oluşturur. Ancak, yaşam döngüsü salt büy'ümenin dışında çok sayıda stratejik durumu dadân» alır. Bu portföy yönetimi yaklaşımında yaşam döngase» açık bir biçimde göz önünde bulundurulması, işirtmec yinde strateji oluşturmayla şirket düzeyinde strateji olujtga arasmda kullanışlı bir köprü sağlamaktadır.
boyutta gösterildiği dokuz bölümlü bir matrism oru. I masını sağlamıştır. Matrisin dokuz bolumündti^^ ilgili bilgiler genel anlamda sektörün çelocilıj^ı konumu hakJonda sübjektif bir değerlendirme yapaiTS bir araya getirilir. Bu değerlendirme sonucundT^» stratqik etkileri ve uygulanması önerilen stratejil^'^ biçimde tabloda görülmektedir. Bu model elealmjj)^^ geniş olasılıklar dizisini içermekle beraber temelde olan diğer matrislerle benzer mesajlan vermektedir ^ Bu matriste, çizilen dairelerin alanı, sektörün büvıdıK,-orantılıdır ve dairelerin içindeki dilimler de işletmenır^ payını yansıtırlar. Yatay eksende gösterilen sektörün dönemli çekiciliği, pazar ölçeği ile sektörün büvümehmı
I ^ ıtKİe eder. Sektör çekiciliğinin biçimsel, nicel bir ulamak içm GE, yüksek, orta veya düşük şeklinde l^j^jvffim yapmak yerine her çekicilik faktörü bileşeni I jıçandan taşıdığı öneme bağlı olarak bir ağırlık be- i \^00[ Daha sonra yönetim, bütün bu faktörlere verilen ] Isektörün derecelerini çarparak ve her sektörün ! I ^dereceleme ölçeğini kullanarak değerlerini hesap- ■ l^Stkı Her sektörün çekicilik derecelemesi onun yatay i İmaldeki konumunu belirlemektedir. ;
llfiMingı gücü / rekabetçi konumunun sayısal bir ölçüsü- : ııpm*^ için de, GE bir dizi gösterge tasarlamıştır. Bunlan; J pazar payı, rakiplere kıyasla kârlılık oranlan, pazar j İlline kirlili^ artırma başansı, maliyetin ve ürün kalitesi- ;
, ■ir örmalaıia kıyaslamalı olarak durumu, müşterilerin : ^aariann bilgisi, firmanın becerileri ve yetkinlikleri ve ; Mektönin temel başan faktörlerine* uygunluğu, üretim ! i ve teknok^isinin yeterliliği ve yönetim yetkinliği ;
} ■j.-üf aralamak mümkündür.
kadak analitik soru, her işletmenin gücünün aynı genel laarBİf mı yoksa göreceli olarak kendi sektörlerine, uygun I ««ifaktMİerle mi değerlendirilmesinin daha doğru ola- ‘ K&rınu durumda, sektörler arası karşılaşörmanın temeli j I ^^vmbien, ikinci durumda ise rekabetçi konumun çok ; I '‘«sn İm ölçüsünün belirlöimesi olanağı sağlanacaktır. •
I'*<|lrtnenin güç/kcHiunı derecelemesi, onun matriste
! Çekicılik-güt; matrisinin en önemli stratt ^k : işletme birimine tanınacak yatınm önceli^nm UıruT i ilgilidir. Uzun dönemli sektör çekiciliğinin ve ışhı^ rekabetçi konumunun uygun olduğu sol yukanda * -i de yer alan işletmeler en yüksek yatınm öncelığınf ^
I Buradaki stratejik reçete, büvaimek ve geliştirmektir i ve yüksek talebe sahip işletmelerin yatınm ka\n4kW ! en büv'ük payı istemeye haklan vardır. Daha sonrak,o(^ i sırasında, sol aşağıdan sağ yukarıya doğru çapray^
; sıralanan üç bölümde konumlandırılan işletmeler ut i işletmelere genellikle orta derecede öncelik verilir. Kendi I konumlarını korumak ve sürdürmek için gerekli olan ; bir yeniden yatırım fonun hak ederler, i Bununla beraber, eğer, bu işletmelerden herhanj;,
; olağan dışı çekici bir fırsat elde ederse yükst'k birynır., .
i önceliği kazanabilir ve daha saldırgan bir stratejik yakb I izleyebilmesi için desteklenebilir. Matrisin sağ aşağısımljıır i alan üç bölümdeki işletmeler için strateji reçetesi tipikçi» i hasat etme ve elden çıkarmadır. Yalnızca, iyi bir gende, i potansiyelinin olduğu özel durumlarda işletmenin taşır>y ! ve yeniden konumlandırılması söz konusu olabilir.
I Dokuz bölümlü çekicilik/güç yaklaşımının üç öner'i.n i tünlüğü vardır. Her şeyden önce, yüksek ve düşük ile ts-; ve zayıf sınıflandırmalarının arasında orta bir sıralamavarr | i verir. İkinci olarak, birbirleriyle bağlantılı değişkenlerin i» j geniş bir çeşitliliğinin dikkate alınmasına olanak sağlar.tçK i ve en önemli üstünlük, şirket kaynaklannın orta veüst«»
; çekiciliğine sahip ortalama ve güçlü işletme gücü/rekabeiç* i numunda olan işletmelere yönlendirilmesini vurgulami*
■ Bu şirketin rekabetçi üstünlüğünü ve mükemmel pertonn^!
jı|d.tif GE Matrisi analizinden v'il><‘inlabilecı*k en ^flftmeyı yönetirken sergilenmesi gereken genel ^ juHJfU'1 ne olması gerektiğidir Saldın, genişleme, #^^^g„ıe«\xınma. hasat, elden çıkarma, onarma ve ye-FL|0ilaıchrrna gibi reçeteler genel bir portföy yönetimi de^ı olacaktır Ancak, bırbirleriyle bağlantılı ^^g^ıdakı koordinasyon konusu açıkta durmaktadır, '^gyt^bınıru düzeyinde benimsenmesi gereken belirli rjç^jlJıimılar ve stratejik eylemler konusu da ortadadır, ^pıişnda, GE metodolojisi kazananlar olarak ortaya ^ı^lıvan işletmeleri ve sektörün gelişim aşamalann-ılikkate almadıklan için kaybetmeye başlayanlan ^net bir biçimde göstermekte zorlanmaktadır.
IgKhdealmanldnn dışında da geliştirilmiş farklı portföy ^^bulunmaktadır. Bunlardan hangisinin kullanılacağına ^ıgordunımumla olan yöneticiler, uygun veriler ellerinde g^lkdırde farklı bakış açılanndan fikirler geliştirebilmek ili matrisler oluşturabilirler. Yalnızca tek tip bir matris Şiilikaorunda değillerdir. Her matrisin kendine göre ııravıt yönleri vardır. Önemli olan firmanın iş yapısının iBİtlarâktenni kavramak, portföye bir bütün olarak bir ^^iiımak ve şirketin kaynaklannın portföy içinde en iyi dağıtılacağına ilişkin doğru karar vermektir.
.Woy Yönetiminin Faydalan ve Sınırlan
mafrisieri, aynı şirket içindeki işletmeler arasında «■B farklılıkJan ıncvlemek amaayla kullanılabilecek ■^çw;pweortava koymaktadır. Bu matrislerin başlıca *«■)«|ââdr belirtilebilir:
I ji^ ovîawerı ^ genel şirket planları hakkında çok fazla anımdaki önemli farklılıklara odaklanırlar
STRATEJİK YÖNETİM SY 101
•Bir işletmede elde edilen fonlarla başıma tır yapılmasıyla ilgili şirket kararlarının arkasmdak ' kavuştururlar
•Kaynaklar için işletme talepierınn tutarlılığ.' /y.., ^ bu kaynakların etkili kullanılmasını sağlam^ ıçr oi»i/ belirleyecek basit fakat yararlı ilkeler crtaya
•Farklı stratejik durumlarla karşılaşan ışletmelert m«ir formans düzeyleri önerirler
Faydalann çok açık ve önemli olmasına karşm,pa^ yönetimi, şirket düzevtinde strateji oluşturmanın tekvfyafcı,, temeli olarak görülmemelidir. Bu yaklaşım içinde griçt. matrisler kapsamb bir şirket stratejisinin başlatümaM#)| dıma olmak için uygun bir biçimde kullanılabilecekara^ Ayrıca, bu matrislerin dikkatli kullanılmasını gerektimı sınırlar ve sorunlar da bulunmaktadır.
•Bu matrisler stratejik düşünceyi fazlaca basıtleştmun önemsizleştiıme e^imindedirler. Gerçekte, bunlarlır şekilde dikkatli bir analitik düşünmenin yerinilip üzere tasarl^mmamışlardır. Ancak uygulamada skfc yanlış kullanımlar ve yorumlamalar olmaktadır
•Bu modellerde bazen iş birimlerini, ürünleri ya da pazK net olarak ayırmak ve tanımlamak zor olmaktadrl konuda yol gösterici kesin ilkeler bulunmamaktac
•Birçok büyük farklı laştinlmış firmada vıMptane döngüsünde her işletmenin aynntilı bir şekilde al edilmesine yetecek zaman olmamaktadır. Bu yakİJSBî en iddialı şekilde destekleş'en şirketlerde bile ben»; İlklerdeki iş birimleri birleştirilerek say ı azaltılmJî*
•Bu m(xlcller, az sayıda faktörle basitleştirilmışoS! nedeniyle her zaman kesin ve sağlıklı sonuçlarY-yecektir. Bu mxlenle, sonuçlanna fazlaca güsenılır^ ve uygun olmayan stratejik
^ btnmienmın stratejik mllerini belir-İMBİann her birine ne derecv\e kadar ek vapatakce^ıne karar ı-ermek için şirket oİ edıİMt butun sektörlerin uzun dönemli '^^uışB^nHtAKİHİu-. Bazı ış birimleri diğerlerinden diip«kldrlerde ki'Huımlanmış olacaklardır. Anali-^0^. Iw «çanca aşamasında sorulacak soru "İçinde ^^üflfeKTşviort açtsmdan ne kadar İNİdir’" olmalıdır. ,tnF aranırken sektör çekiciliğini değerlendiren
kornıimalıdır. Sektörün ekonomik ka-^ıgÜn façafan anahzleri, rekabet analizi, temel haşan «ktör çekicUiğinin değerlendirilmesinde 1^ (vveki analitik adımda dokuz bölümlü in gücü matrisi oluşturulmuşsa yöne-0mt l»|P Ç bfftmJerinin en çekici sektörlerde bulun-için dlerinde güçlü bir bilgi temeline Ddbff bolûmJü CE matrisini kullanarak sektör bir sıralaması elde edilebilir. En çekici t çebs olana doğru nitel ve nesnel bir sıralama .\ncak bunun için yöneticilerin güvenilir olanak sağlayacak düzeyde sektör ve yapılmış olması gerekir, bir piketin yüksek performans gösterebil-w griirierinin önemli bir kısmının çekici Hİrfener sektörlerdeki işletmelerden gelmesi ârfUrçriGRİek çletmeienn buvâimenin ve kârlılığın âflandeokluğu sektörlerde olması önemlidir. En fletnH'lg' ise elden çıkarılacak işletmeler Bu firmalar, yabuzca olumsuz sektör derecede iyi konumlanmış olmalan lini oluşturmalan durumunda
• kabetçi Güç Değerlendirme tekniğidir. Şirket pot«, 'M farklı iş birimlerinin gücünün ve konumunun nıcel^^l ^ GE tarzı çekicilik/güç matrisleriyle hesaplanabilir ^
güvenilir olduğu sürece en güçlüden en zayıf olaı^l ^ kişisel görüşlere dayalı olarak yapılan sıralamalarda^ 1 * olacak ve işe yarayacaktır.
Portföydeki işletmelerden hangilerinin en güdü kabetçi konuma sahip olduğunun değerlendirilmesi, ,ni^| kaynak kullanma kararlannın daha fazla akıla olm«ıı>i haklılık kazanmasını sağlayacaktır. Orta derecede çeiucjl sektörde güçlü bir konumda bulunan bir işletmeyeyaüm| uzun dönemli kârbiığı, parlak bir sektördeki zayıf binjktafr I yapılacak yatınmdan çok daha büyük olabilir. Bu nedai I kaynaklannı nereye yönlendireceğine karar vermeye çiri farklılaştırılmış bir şirketin hem sektör çekidliğinıheBidul letmenin gücünü birlikte düşünmesi gerekir. Farklılaştjftl birçok şirket, pazarda güçlü rekabetçi olabilecekleri sektıii(*l kaynaklarını yoğunlaştınrken kendi sektörlerinde MeAj oynama potansiyellerinin bulunmadığını düşündüUenf I meleri elden çıkarmaya çalışırlar.
p.-f^>ekled/r. İşletmenin geçmiş ktk^Ser şarketm Ivtansai kavıtlanndan de^tnterHİtımelen, c^nek ıgn bir temel olacaktır ıÇti ttrpi' h'ri arassnda; satış artışJan, eenteteneıif k allnlan varüklan getirileri nevjeri ve ha^at edilmeleri olasılığı MT V® durumu da önemli bir
ı;3ctnwknrun kârları, bir bütün olarak I Jt ^>vKi C‘'^‘Aermesini belirlejid olacaktır. aronemiı otan \e geçmiş başanlanv'la ' :<Aımük otmavan işletmeler genellikle • ptmeİB iîstesının başında yer alırlar. En ; büyüme potansiyeline sahip işletmeler | I yapılacak işletmeler listesinin başında ;
IVam Analizi
sktn, her işîomr>enin şirket portföyüne ne .^^Udığını belirlemektir. Uyoımluluk; (1) iSfer tşietmHeHe anlamlı bir stratejik uytt-«F r şt""ioiin ştrket stratejisiyle iyi örtüşmesi ve itr koyut katması şeklinde iki açıdan ele % Şfcmeı. br şirket portfo\ünün bileşeni olarak, »•riobrtp ftstünlük ve-'v-eya ek kârlılık yaratacak pyfaşmaa veya beceri transferi fırsatlan grku ilik kazanacaktır. Benzer şekilde, ' kârinv 3^atınnı getirilerinin artması şek- : ptaionnars hedeflerine yüksek düzeyde ; ölçüde değerlidir. Aynı şekilde, şirketin ! aypm olduğunda, üst yönetimin
I gösterir. Ancak, PİMS, stratejik ve çevresel faktoTİen7~ il ; performansı üzerindeki etkilerini çok geniş bir çeşm “ | i araştırmaya yönelik bir yaklaşımdır. Bu analiz, yon^ I ; pazar koşullannın ve belirli stratejik tercihlerin I formansını nasıl etkileyeceğini anlamalanna yardunc,,v.^ i temel bazı ilkeler sağlar, i PİMS, 1960'b yıllarda GE tarafından, nakit akışım,t ; ihtiyaçlannı ve başanyı en çok hangi faktörlenn etkıWt- { i belirlemek amacıyla bir iç analiz tekniği olarak geliştmlnn^, t ’• Daha sonraki yıllarda farklı firmalann ihtiyaçlan iijinkaps». I ! genişletilmiş ve kullanımı yaygınlaşmıştır.
PİMS, gerekli bilgilerin ilgili işletme tarahndan sağlani^ I î bilgisayara dayalı çok karmaşık bir modeldir. İçinde bukn I \ lan iş ortamı, her ürünün rekabetçi konumu, üretim sutegr I i ARGE, satış ve pazarlama faaliyetleri ve finansal perfomuıtç I işletmenin farklı boyutlanyla ilgili yüzlerce bilgiyle çalışıki I i verilerin analizinden her işletmenin performansı içinenönc |
; olan alanlar belirlenir ve bu sonuç müşteriyle paylaşık i PİMS analiziyle elde edilen sonuçlar, öncelikle, işletnw | i performansının rakiplerle kıyaslamak olarak değerlaıdi!» I i sinde kullanılır. Bu sonuçlar, aynca yatınmın getirisi vtı» l ; akışı için hedeflerin belirlenmesi açısından da anlamlıdır k i i modelle yapılan analizlerin ortaya koyduğu bazı bulguk» I i bunlara dayalı olarak yöneticilere yol gösterici ilkelerini» | i maktadır.tesettür sundu.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder